Artículo de Sergi Mussons
Una práctica habitual de la alta dirección clásica es el budgeting o gestión por presupuestos: ésta consiste en intentar controlar y limitar el capítulo de gasto de la empresa por departamentos, funciones o áreas.
Imaginemos que nos encontramos en un entorno complejo: no hay dos días iguales dentro de la empresa, distintos proyectos de I+D, de mejora continua, con cargas de todo tipo se entrelazan con una demanda del mercado tipo irregular con un mix imprevisible. Y aquí es donde todo empieza: ese entorno complejo es el origen de cierto desasosiego de la dirección, pues no puede prever qué recursos va a necesitar para operar eficazmente. Así, ésta impone el ‘budgeting’ con la idea de controlar el capítulo del gasto y poder controlar la empresa, pues ese es su principal cometido.
Pero lo que a priori es una práctica neutra, empeora ese ‘caos’ que nos aportaba el día a día: el budgeting limita el gasto. Sabemos que si la demanda es irregular, el gasto también lo es. ¿Y sabéis cual es el impacto de dicha práctica en los departamentos y áreas de gestión de la empresa? El que tiene poca carga lo gasta todo (‘¡vamos a aprovechar que este año las cifras nos sonríen!’) resultando en derroche. Y en cambio, los departamentos que disponen de un límite demasiado corto para sus necesidades, saturan su estructura y aumentan la presión. Este desequilibrio es lo que el Lean Manufacturing llama MURA.
Y cuál es el efecto de dicho comportamiento para nuestros clientes?
– En las zonas con los recursos sobrecargados es difícil cumplir fechas, luego el servicio a cliente se resiente.
– El exceso de presión en lo equipos empeora la calidad.
– También en las zonas con más carga aparecen colas de proceso y se disparan los plazos de entrega, empeorando la capacidad de respuesta a mercado.
– Por último, el aumento de stocks debido a las colas (WIP), la sobregestión de los equipos al aumentar los “lead times”, así como el MUDA de los equipos con poca carga, empeoran fuertemente el coste de la empresa.
Este es el efecto de intentar controlar el caos (pues es incontrolable). Lo que hay que hacer es disolver la complejidad, y lo podemos hacer en 4 sencillos pasos:
1. Modificando nuestro sistema organizativo, no tiene sentido trabajar por departamentos funcionales llenos de especialistas poco implicados y viendo como la complejidad aumenta al tener procesos que viajan a través de varios departamentos, con estilos de gestión y objetivos distintos. En su lugar, células de proceso autogestionadas con alta polivalencia cruzada.
2. Cambiando el estilo de liderazgo de nuestros directivos y mandos intermedios: es el fin del estilo TOP-DOWN de ‘yo decido – tú aplicas’. Estos héroes son sustituidos por expertos en gestión de colas y cargas, que invierten parte de su tiempo más valioso en el área estratégica de la empresa y que ejercen de coachs con los equipos celulares.
3. Invirtiendo en la gestión del conocimiento. Más que nunca estos entornos necesitan una libre circulación e intercambio del conocimiento de las distintas áreas, requisito indispensable para conseguir equipos altamente polivalentes y con una baja tasa de errores.
4. Transformar a todos los colaboradores y mandos para que olviden la productividad de los equipos y se centren en maximizar el flujo reduciendo colas, minimizando lead times y enfocando toda la energía para aumentar la implicación y conocimiento de todos.