El 90% de clientes de QRM Institute son PYMEs familiares, de unos 80 trabajadores de media (el 98% van de los 15 a los 500 trabajadores) y en el 100% de los casos hay una diferencia tangible entre fábrica y oficinas.

En todas estas empresas no sólo existe desalineación entre estos dos colectivos si no que existe rivalidad y enfrentamiento. Personalmente creo que ha llegado un punto en el que el empresario ve al colectivo de fábrica como el enemigo y que no hay cura para eso y que como a todos les pasa, es algo normal y aceptado.

En mi experiencia he visto llegar a este extremo por dos vías totalmente contrarias: la del paternalismo absoluto que “malcría” a su entorno, así como el del despotismo más absoluto que crea un entorno de baja motivación y cero proactividad.

¿Saben la cantidad de energía que pierde una empresa con esta realidad? ¿Saben la cantidad de oportunidades que pierde la empresa por tener tan baja energía entre el colectivo de planta? ¿Saben que la competencia debería estar fuera de la empresa y no dentro? Y lo más importante, ¿saben que esto tiene remedio?

La solución está en sus manos: no se trata de regalar nada, ni de comprar a nadie, ni de practicar el estilo de gestión “sí a todo”. Se trata de crear un entorno de trabajo justo (sin diferencias entre estos dos colectivos) y motivador. Y para ser motivador es clave la delegación de responsabilidad para añadir “reto” al día a día de un colectivo que habitualmente trabaja en un entorno tedioso y con tareas altamente repetitivas.

Existen muchas teorías sobre liderazgo y sobre la creación de equipos de alto rendimiento, de hecho, existen para todos los gustos. Pero en la época que estamos sólo existe un sistema que mayoritariamente nos llevará al éxito: creación de áreas de trabajo (tienen mil nombres, dependiendo del objetivo que persiguen, Unidades Autónomas de Producción, Equipos de Alto Rendimiento, Células QRM, etc) de organización plana y horizontal, sin líder en cargo, con poder real sobre todo su entorno (producto, proceso, recursos, maquinaria, formación, etc.) y unos directivos que practican el Servant Leadership o Liderazgo de Soporte: guías, mentores o coach de dichos equipos, y que por tanto existen para que estos sean la mejor versión de si mismos.

Desde aquí rompo una lanza a favor de los departamentos de RRHH para que tengan la libertad pero también la valentía de ejecutar un plan para ganar en salud organizacional, y empezar a trabajar en toda la empresa como un solo equipo. Y por cierto, ¿le cambiamos el nombre a departamento de Gestión de personas? o de Salud organizacional?

Sergi Mussons, consultor fundador de QRM Institute